چرتكه شايستگي
مديريت عملكرد، به‌عنوان يكي از نظام‌هاي
مديريت منابع انساني، نقش مهمي در بهبود عملكرد كاركنان و همسويي عملكرد آنان با
اهداف كلان سازمان‌ها و در نتيجه بهبود عملكرد ايفا مي‌كند؛ اما طراحي، استقرار و
اجراي اين نظام، بدون توجه به اصول اندازه‌گيري عملكرد و جلب حمايت مديريت ارشد هر
مجموعه، نه تنها ضمانت اجرايي نظام طراحي شده را زير سوال مي‌برد، بلكه اثربخشي آن
را نيز كاهش خواهد داد. در مطلب پيش‌رو، عوامل موثر بر بهبود اثربخشي نظام مديريت عملكرد
تشريح شده است.
بيشتر مديران به اهميت مديريت عملكرد، در بهبود عملكرد كاركنان و همسويي عملكرد آنان با هدف‌هاي شركت و افزايش اثربخشي نظام مديريت منابع‌انساني (شامل جبران خدمت، توسعه و جانشين‌پروري)، پي برده‌اند.
براي عملي كردن نظام حاكم بر مديريت عملكرد، طراحي و اجراي آن به شكل عملياتي در سازمان ضروري است. مديريت عملكرد با يك روش جامع‌نگر، تمام عوامل و مؤلفه‌هاي درگير در كار سازمان را تحت مديريت قرار داده و در نهايت عملكرد مطلوبي از آنها به دست مي‌دهد و از نتايج اين عملكرد مطلوب بهره‌برداري مي‌كند. مديريت عملكرد ضمن بهبود شايستگي فعلي افراد و كل سيستم، ايجاد ارتباط بين شايستگي افراد با كاركرد واقعي‌شان را نيز مدنظر دارد.
يادآور مي‌شويم كه عملكرد، تقريباً شامل تمامي اهداف رقابت‌پذيري و تعالي توليد است و به هزينه، انعطاف‌پذيري، سرعت، قابليت اعتماد يا كيفيت مربوط مي‌شود؛ به‌علاوه عملكرد مي‌تواند دربرگيرنده همه مفاهيمي باشد كه موفقيت و فعاليت‌هاي تمامي شركت‌ها را باعث مي‌شود. با اين حال، انواع عملكردي كه يك شركت خاص مي‌كوشد با موفقيت به انجام رساند، خاص همان شركت است.
چرا عملكرد اندازه‌گيري مي‌شود؟
دلايل اندازه‌گيري عملكرد از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است كه برخي از كلي‌ترين دلايل عبارتند از:
- شناسايي موفقيت‌ها،
- شناسايي سطح برآورده شدن نيازهاي مصرف‌كننده (ارباب‌رجوع). اندازه‌گيري سبب مي‌شود كه سازمان‌ها نسبت به خدمات و محصولات مورد نياز مصرف‌كننده بيشتر آگاهي يابند.
- اندازه‌گيري در تأييد آنچه آنها نسبت به آن آگاهي دارند (نقاط قوت) و همچنين پي بردن به آنچه نسبت به آن ناآگاه هستند (نقاط ضعف)، كمك مي‌كند.
- شناسايي نقاطي كه در آنجا مشكلات گلوگاهي، مسائل بدون اهميت و... جود دارد و همچنين جاهايي كه بهبود در آنجا ضروري است.
- اينكه آيا تصميمات سازماني براساس حقيقت و واقعيت اخذ شده است يا براساس تصور و خيال، احساسات يا عقيده يا دريافت ناگهاني و...
- نشان دادن آنچه با بهبود برنامه‌ريزي به‌طور واقعي اتفاق مي‌افتد.
اصول اندازه‌گيري عملكرد
1- اندازه‌گيري عملكرد نياز به منطبق شدن با استراتژي سازمان دارد:
نقطه شروع، مشخص كردن آنچه شما مي‌خواهيد اندازه‌گيري كنيد، است. درحالي‌كه اين كار خيلي ساده به نظر مي‌رسد، اغلب يكي از مشكل‌ترين كارها است. ايجاد پهنه وسيعي از اندازه‌ها كه همه فعاليت‌هاي سازمان را مي‌پوشاند، كافي نيست و اين عمل بيشتر مصرف كردن منابع است و مي‌تواند گيج‌كننده باشد و بيشتر بايد بر آن چيزهايي كه واقعا مهم هستند، تمركز شود. اندازه‌گيري‌هاي انجام شده بايد انتخاب‌كننده باشند. اين عمل بستگي به ديد، رسالت و استراتژي سازمان دارد. اين عمل پيشنهاد مي‌كند كه روش عملكرد در يك خط بايد به‌طور مكرر با توجه به برنامه‌ريزي استراتژي طبيعي، بررسي شود تا مطمئن سازد كه مسير پيوسته و ثابت است.
2- اندازه‌گيري زيرواحدها بايد به‌طور پيوسته در پهنه اندازه‌گيري‌هاي سازمان انجام گيرد:
روش اندازه‌گيري كارآ يك روش يكپارچه و جامع است. روش اندازه‌گيري در سطح زيرمجموعه بايد سازگار با روش در سطح سازمان باشد و داده‌هاي خام بايد براي سطح تجمعي تهيه شود. اين كار مطمئن مي‌سازد كه سطوح پايين‌تر با افزايش عملكردشان در هزينه سازمان بي‌تأثير نيستند. به‌طور مشابه هيچ قسمتي از سازمان نبايد از روش اندازه‌گيري خارج شود. اگر روش با برنامه و استراتژي سازمان تطبيق داده شود، اين عمل يك سيگنال مي‌فرستد كه قسمت‌هايي از سازمان كه در دستيابي به رسالت سازمان مركزي يا مهم نيستند را جدا مي‌كند. اگر چنين است، پس چرا آنها وجود دارند؟ يكپارچگي همچنين بر اينكه اندازه‌گيري عملكرد با ساير اندازه‌گيري‌هاي كليدي مثل كيفيت يكپارچه شود، تكيه مي‌كند. اگر چنين نباشد، باعث مي‌شود كه اندازه‌گيري كيفيت و خروجي متقابلا مخرب باشند. اين عمل همچنين بايد براي اندازه‌گيري در ميان سازمان‌هاي شريك و فروشنده براي تنظيم كردن اندازه‌گيري و تقدم عملكرد در زنجيره تهيه شده به‌كار گرفته شود.
3- روش اندازه‌گيري بايد الزام‌آور باشد:
ابتدا ضروري است كه مدير ارشد سازمان به‌طور كامل روش اندازه‌گيري را پشتيباني كند. آنها اين عمل را به‌وسيله ارائه اطلاعاتي كه واقعاً مفيد هستند، انجام مي‌دهند. اطلاعات به دست آمده بايد در تعيين سياست و گرفتن تصميمات مفيد باشد. اين روش اندازه‌گيري در صورتي كه به‌طور دقيق با رسالت و استراتژي سازمان مطابقت داشته باشد، بايد حفظ و نگهداري شود. دوم اينكه كارمندان در سطوح پايين‌تر بايد روش اندازه‌گيري را درك كنند و براي اندازه‌گيري متحد شوند. در پايان، يكي از پيشنهادهاي اندازه‌گيري سبب بهبود عملكرد در اين سطح از سازمان مي‌شود. موفق شدن اين روش در صورتي است كه مديران سازمان با طبيعت و اهداف روش اندازه‌گيري ارتباط برقرار كنند.
4- اندازه‌گيري بايد بر عملكرد اثرگذار باشد:
در اينجا بايد تجزيه و تحليل به‌طور كامل انجام گيرد و حلقه بازخور براي مطمئن ساختن از اينكه اندازه‌گيري عملكرد تجزيه و تحليل شده است و تبديل آن به عمل و رفتاري كه طبيعت فعاليت و عملكرد را تغيير مي‌دهد، وجود داشته باشد. اندازه‌گيري بايد عملكرد را بهبود دهد. بعضي وقت‌ها، پيوند و ارتباط ميان اندازه‌گيري و تغيير رفتار كاملاً مستقيم است. براي مثال زماني كه اندازه‌گيري به‌عنوان پايه ارزيابي و ارزشيابي يا برنامه پاداش مالي كارگروهي/ شخصي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
مؤلفه‌هاي مديريت عملكرد
فرآيند مديريت عملكرد به‌نحوي بنا شده است كه بايد از طريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد و گروه‌ها براي بهبود راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد، بخشي از مديريت منابع انساني است كه وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرآيند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيت‌هاي افراد را نيز در نظر دارد. مديريت عملكرد ضمن بهبود شايستگي فعلي افراد و كل سيستم، ايجاد ارتباط بين شايستگي افراد با كاركرد واقعي‌شان را مورد توجه قرار داده (هماهنگ‌سازي شايستگي بالقوه با عملكرد و توانايي بالفعل) و به دنبال بهبود و توسعه شايستگي‌هاي جديد افراد براي هماهنگي با فناوري‌هاي مدرن و دنياي متحول فرد است. استفاده از مدل بهبود سازمان (The Organization Development Model) براي ارزيابي اثربخشي سازمـاني، زمينه‌هاي پياده‌سازي مديريت عملكرد را بهتر فراهم مي‌كند، زيرا مدل فوق بر مواردي همچون رفتار سرپرستان نسبت به زيردستان، روحيه جمعي، اعتماد متقابل و آزادي مديريت در هدف‌گذاري تأكيد دارد. براي تركيب و هماهنگي اهداف و نيازهاي سازمان به منظور رشد سازماني و بهبود سيستم، بايد دانش و تكنيك‌هاي علوم رفتاري به‌كار گرفته شود تا سازماني به‌وجود آيد كه در آن توانايي‌هاي هريك از اعضا به‌طور كامل مورد استفاده قرار گيرد.
براي استقرار نظام مديريت عملكرد در سازمان‌ها طي مراحل مختلفي نياز است كه عبارتند از:
بررسي پيش‌نيازهاي نظام مديريت عملكرد مانند:
- وجود نمودار و ساختار سازماني مناسب و متعادل در سازمان؛
- وجود احساس نياز به نظام مديريت عملكرد (ارزيابي عملكرد) در سازمان؛
- حمايت مديريت ارشد سازمان از نظام مديريت عملكرد؛
- تمايز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش‌دهي در سازمان؛
- پذيرفتن اين اصل كه با استقرار مديريت عملكرد همه مشكلات سازمان را نمي‌توان يكجا حل كرد.
2- انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان.
3- بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان: منظور از بومي كردن مدل اين است كه ابعاد مدل با شرايط مختلف انساني، فرهنگي و... در سازمان سازگار شده و سازمان آن را بپذيرد.
4- شروع طراحي و پياده‌سازي: در اين مرحله باتوجه به جمع‌آوري اطلاعات در مراحل قبلي كار طراحي و تدوين بنيادهاي نظام مديريت عملكرد شروع مي‌شود. مرحله طراحي نيازمند بررسي دقيق و همه‌جانبه كارشناسي است كه بتوان اطلاعات و داده‌هاي جمع‌آوري شده را خوب پردازش و آنها را با يكديگر تركيب كرد و به‌نحو مطلوبي از آنها ايده گرفت.
5- فرهنگ‌سازي: مرحله فرهنگ‌سازي اساسي‌ترين مرحله در طراحي نظام مديريت عملكرد محسوب مي‌شود. در فرهنگ‌سازي، اصلاح ذهنيت افراد نسبت به نظام مديريت عملكرد از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
6- اجراي آزمايشي- نهادي: پس از طي مراحل مختلف ذكر شده، لازم است نظام ارزيابي عملكرد به‌صورت آزمايشي به مورد اجرا درآيد. نظام ارزيابي عملكرد بايد قبل از اجراي رسمي به‌صورت آزمايشي و نيمه‌رسمي اجرا شود و پس از رفع نقاط ضعف و ايرادهاي احتمالي، در فرآيندهاي رسمي سازمان قرار گيرد.
7- به‌كارگيري نتايج مديريت عملكرد
8- بازنگري و اصلاح نظام مديريت عملكرد: مديريت عملكرد يك نظام، پويا كردن سازمان‌ها است كه خود بيشتر از هر عاملي نيازمند پويا ماندن است. براين اساس، لازم است درون نظام مديريت عملكرد مكانيزمي طراحي شود كه به‌صورت فرآيندي دائمي، نقاط ضعف و نارسايي‌هاي نظام مديريت عملكرد را شناسايي كند و نسبت به رفع آن گام بردارد.
به‌طور خلاصه، يك سازمان، نياز به اطمينان از طراحي بي‌عيب و نقص سيستم مديريت عملكرد خود دارد. بنابراين لازم است ضمن اجراي اين برنامه، هدف‌هاي فردي و سازماني را هم‌راستا و رتبه‌بندي را نيز مميزي كند. سازمان‌ها بايد رهبران خود را به‌عنوان حاميان اين فرآيند، به مشاركت طلبيده و آنها را در ايجاد فرهنگ باز در راستاي دادن بازخورد و ارزيابي‌هاي توام با فكر و ملاحظه تشويق كنند و در نهايت اينكه، سازمان‌ها بايد اطمينان حاصل كنند كه مديران از شهامت و آموزش‌هاي لازم براي به اجرا در آوردن مديريت عملكرد برخوردارند. مديريت عملكرد، بايد به‌عنــوان روش اصلي ســـازمان‌ها شناخته شـــود، نه فقط به‌عنوان ابزاري كه نيروي انساني به آن نياز دارد.
سياوش حاجيان رئيس گروه نظارت مالي سازمان دارايي مازندران